Jeg har ferdes en del på britiske jernbaneforum de siste årene, og jeg tror mange der som faktisk opplevde British Rail på tidlig 90-tall, ville sådd tvil om påstanden om at British Rail i 1994-95 var et _fungerende_ jernbanesystem...

Det er et viktig poeng du tar fram her. British Rail på slutten av sin tid var relativt dårlig drevet, for å si det mildt. Det samme gjaldt også det andre store jernbanereformlandet på 90-tallet, Tyskland. Det var en frisk satsning på høyhastighetstog, men mye av lokal- og regionaltrafikken slarket rundt med gammelt og skittent materiell i ruter som passet jernbanen, men nødvendigvis ikke publikum.

Både i Tyskland og Storbritannia merket faktisk de reisende en forskjell når nye og optimistiske krefter overtok hele eller deler av trafikken.

I Norge var NSB relativt veldrevet på 90-tallet. Problemet i politikernes øyne var egentlig kostnadene. Dette hadde både Gro Harlem Brundtlands tredje regjering og Bondeviks første et fokus på. Derfor fikk vi Effekt 600 og et mål om at mest mulig av jernbanetrafikken skulle lønne seg.

For å få til dette hentet regjeringen inn en suksessrik næringslivsleder, Osmund Ueland. Mange av de tankene han hadde ble ikke realisert i hans tid som leder, men sees tydelig i dagens jernbanereform. Ueland mente for eksempel at NSB nødvendigvis ikke trengte å drive all jernbanetrafikk i Norge, spesielt ikke den som hadde dårlig lønnsomhet.

Men så gikk mye galt i denne satsningen, og under Bondeviks andre regjering og Stoltenbergs andre, fikk vi en lang konsolideringsfase på jernbanen.

Med Solbergs første regjering grep man igjen fatt i en del av tankegodset til Ueland, samt ideer fra Storbritannia først på 90-tallet og fikk satt de ut i livet med mellompartienes hjelp.

Støres første regjering har hatt en utydelig jernbanepolitikk. Kanskje går det i retning av den skandinavisk-kontinetale løsningen med å ha en sterk, statlig aktør blant jernbaneselskapene og muligheter for andre.

Driftsansvaret for blant andre Trønderbanen. Vossebanen og Jærbanen kan for eksempel lett overføres til fylkeskommunene etter anbudsmodell. Andre steder kan man også finne regionale løsninger for den kostbare delen av jernbanetrafikken, nemlig den som stort sett frakter folk til og fra arbeidssted og skole.

British Rail var nok dårlig drevet, men ble også tynt på slutten. Etterforskningen etter Clapham Junction-ulykken forteller om manglende midler til vedlikehold over lang tid og rovdrift på personale. Tilsvarende var det med London Underground hvor en fikk Kings Cross-ulykken. Begge deler var utslag av hemningsløs slanking av offentlig sektor. Effektivisering var nok berettiget, men den måtte planlegges bedre og tas over lengre tid.

Dessverre ender diskusjon om hvordan jernbanen skal drives med et utsagn om at det likevel ikke var bedre før. For meg er det i denne sammenhengen uinteressant når jernbanen ikke fungerer som det burde. Løsningen ligger sjelden i fortiden (men det er viktig å kjenne den!), men i å erkjenne situasjonen og gjøre det bedre.

Etter mitt syn er det ingen i EU/EØS-området som driver den nasjonale jernbanen på noen forbilledlig måte i dag. Kanskje burde en se litt hvordan en gjør det i andre deler av verden?

Gårsdagens løsninger tilhører gårsdagen. Det er jeg enig i. En artig effekt av privatiseringen i GB var at passasjer- og godstrafikken etter en tid tok seg kraftig opp. Da begynte også jernbaneselskapene å stille tydelige krav til bedre infrastruktur. Det syntes myndighetene ikke så mye om, for de hadde bare tenkt at de ville spare masse penger på driften. Skulle de nå begynne å bygge ut jernbanenettet, ville jo utgiftene øke igjen.

Jeg har ikke hele oversikten, men mitt inntrykk er at både Sveits og Østerrike driver gode jernbaner. Men i de samfunnene spiller jernbanene en litt annen rolle. Blant annet er transittrafikk en viktig inntektskilde, og sjøfarten er ingen konkurrent. Samtidig bruker disse landene veldig mye penger på jernbanen, og vilje til å investere gir seg nok utslag i en bedre jernbane, både når det kommer til infrastruktur og materiell. Konkurranseutsetting og byråkratiet rundt det, han man også stort sett spart seg for der.

Den tyske jernbanen går passe dårlig, men det skal bli spennende å se framover. Midler til vedlikehold er økt drastisk. Jeg mener det er omregnet 300 milliarder kroner som skal investeres de neste årene. Og de går drastisk til verks. Senere i år stenges den første jernbanestrekningen, og alt skal rives og fjernes for så å bygges opp helt nytt.

Det kan man trygt gjøre i Tyskland og andre store jernbaneland, for der er det alltid en vei rundt. I Norge er det dårligere med akkurat det.

Et passende sted å begynne på infrastruktursiden i Norge ville kanskje være å bygge alle de manglende tilsvingene og småbitene som skal til for å lage et nett framfor et tre av det norske jernbanesystemet? Da hadde man i det minste hatt en del omrutingsmuligheter ved fornyelser.

Et inntrykk jeg har er at Sveits vedlikeholder fortløpende heller enn å la det samle seg opp. "Vedlikeholdsetterslep" er intet mindre enn en eufemisme for "forfall". Alle huseiere vet at det er billigere å male vinduene hvert 5. år enn å skifte dem ut hvert 20. år...

I Sveits ser jo det meste ut som om det ble levert fra fabrikken i forrige uke, selv om det kan være 30-40-50 år gammelt.
For noen år siden fant DB ut at de skulle slutte å vaske togsettene utvendig for å spare penger. Et minne fra Chur festet seg spesielt sterkt i minnet. Der stod vi og så på både SBB- og RhB-materiell som skinte blankpusset og fint, og inn blant dette kom det mest møkkete og lurvete ICE-settet jeg noen gang har sett. Hvordan påvirker sånt de reisende? i hvert fall ikke positivt.

"Da begynte også jernbaneselskapene å stille tydelige krav til bedre infrastruktur. Det syntes myndighetene ikke så mye om, for de hadde bare tenkt at de ville spare masse penger på driften."

Og nettopp der ligger nok den største hunden begravet. Selv om det stadig gjøres forsøk på å fremstille omorganiseringer som et tiltak for å gjøre jernbanen bedre, så er det jo åpenbart at det egentlig er forsøk på å spare penger.
Det samme gjelder mange andre omorganiseringer, eksempelvis "nærpolitireformen" som skulle gi bedre lokale polititjenester. Resultatet ble mindre politi i nærområdene.

Helt enig i det.

Men etter å ha jobbet i statlig virksomhet i over 20 år, har jeg observert (minst) ytterligere en årsak til omorganiseringer: En ny toppsjef som skal markere seg. Mange store offentlige etater får ny toppsjef - på åremål, og ganske snart setter han/hun i gang med omorganisering, ny grafisk profil, kanskje nytt navn, ny ledergruppe osv. De ansatte "kastes opp i luften", store prosesser settes i sving, de ansattes kompetanse skal kartlegges (!), man må søke på sin gamle jobb osv.osv. Det skapes usikkerhet, produktiviteten går ned, mange slutter, nyansatte uten erfaringsbasert kompetanse kommer inn osv.

"Så flott", får toppsjefen høre fra deptartement / direktorat, så flink du er! Det tar noe tid før den nye organisasjonen har satt seg, første åremål til toppsjefen er ute, åremålet forlenges ... men straks etter setter toppsjefen i gang med å søke på en ny toppjobb. Før han/hun rekker å få effektene av omorganiseringen i bakhodet er vedkommende over i ny jobb. I en annen etat ... og til en ny omorganisering.

Litt satt på spissen kanskje, men jeg tror mange vil kjenne seg igjen, bl.a. i Bane NOR. Men av en eller annen merkelig grunn er det omorganiseringer på selskapsnivå, f.eks. jernbanereformen, som får den store oppmerksomheten. Men interne omorganisering kan være mye mer brutale, ha mye større konsekvenser.

De beste toppsjefene er de man i det daglige ikke merker at er der.

"De beste toppsjefene er de man i det daglige ikke merker at er der."

Det er vel de som ved en eventuell oppsigelse ikke blir tilbudt fallskjerm, men isteden bedt om å bruke heisen elle trappa....

Her jeg uenig i at de beste toppsjefene ikke merkes. De skal så avgjort merkes når det trengs, men nok ikke i utrengsmål. Toppsjefer skal også utgjøre en forskjell.

Hvis en toppsjef merkes mye i det daglig er det noe som ikke er bra. Enten med sjefen, i virksometen, eller begge.

Det finnes eksempel på toppsjefer som utad virket som meget vellykkede, men der en i ettertid kan komme til et mer nyansert bilde. Å rive pyramidene og å sørge for et godt økonomisk resultat er ikke nødvendigvis det samme.

Det er vel avhengig av på hvilket nivå en er som medarbeider? De som jobber administrativt bør nok merke hvem som er toppsjef.

Hvis systemet i virskomheten er bra nok, de som er ansatt har tilstrekkelig kompetanse og toppsjefen stoler på dem, så behøver ikke toppsjefen merkes noe særlig i den daglige driften.|

Institusjonen hadde på det tidspunktet ca. 120 ansatte. Jeg ble spurt av en tidligere styreleder etter at vi hadde fått ny toppsjef (rektor) et halvår før om hvordan det gikk med den nye sjefen? Fungerer han overfor de ansatte? Jeg måtte tenke meg om, og svarte: "Det er ingen som baksnakker ham." Det må jo være et godt tegn, svarte den tidligiere styrelederen.

På vei til jobb tidlig en morgen et par dager senere så jeg at det lyste i kontorvinduene til rektor. Jeg svingte innom kontoret hans, døra stod åpen, og så refererte jeg den nevnte samtalen jeg hadde hatt et par dager tidligere. Da fikk jeg som repsons: "Idag får jeg en god arbeidsdag, Svein".

Sjefer, enten de er det for 10, 100, 1000 eller 10000, så er de mennesker som er omgitt av noen i de nærmeste sjiktene. Alle har behov for både støtte (for det blåser mye på toppene) og begrunnet ros, og de trenger medarbeidere de kan ha tiltro til at vil dem vel og samtidig tørre å være åpne og ærlige med det som også ikke fungerer.

Så hvor synlige de skal være utad tror jeg ikke det finnes noen fasit på. Det avhenger av bedriftens art og utfordringer i øyeblikket. Men for de som er i det sjiktet at det vil være mulig å stikke innom uanmeldt, så bør nok lederen være så pass synlig og tydelig at det virkelige skjer en ledelse, og ikke bare at det ledes på en tilbaketrukket og skjult måte. Det motsatte har jeg også erfaringer fra, med en toppsjef som mange av oss synte var litt for lite leder, og tok ikke grep når det trengs, eller tok beslutninger uten å ha nok kunnskap om den eller de som berørtes av vedtak eller mangel på slike. Slikt skaper ikke tillit til leder, og det går også utover motivasjonen til å ta et tak.

Et godt mål på en toppleders dyktighet må være om virksomheten hun/han leder leverer gode resultater.

En av topplederens viktigste oppgaver er å knytte til seg nære medarbeidere som er dyktige på fag, som utfyller topplederens kompetanse, som bidrar til konstruktiv dynamikk, som samarbeider og som bidrar til å dra virksomheten i samme retning.

Det finnes ingen fasit på hvilken lederprofil som er best; ulike tider, kulturer og markeder krever ulik kompetanse. Bjørn Kjos var en ypperlig og synlig leder da han bygget opp Norwegian til en vellykket og lønnsomt flyselskap, men det er ikke sikkert han hadde klart å lede uoversiktlige virksomheter med mye gammel og tung kultur som SAS eller Vy på en like god måte.

Du har nok rett i at det trengs forskjellige typer ledere til de forskjellige typer bedrifter. Det finnes flere eksempler på at suksessrike ledere har gått på en smell når de starter på ny i en bedrift med en helt annen kultur.

Gamle offentlig eide og politisk styrte bedrifter er nok utfordrende, men det finnes ledertyper som får til gode resultater der også. En kan oppnå mye med tålmodighet og ydmykhet om en samtidig er tydelig på hvor en vil.

Og ikke minst erkjenner at administrasjon og ledelse er støttefunksjoner for dem som faktisk gjør jobben, ikke omvendt. Det perspektivet synes å være tapt for en del.

"...erkjenner at administrasjon og ledelse er støttefunksjoner for dem som faktisk gjør jobben ..."

Påstanden er helt meningsløs og viser fravær av kunnskap om hvilke oppgaver en leder har ansvar for å utføre.

Og hvor mange av disse oppgavene kan faktisk faktureres en kunde? Ikke særlig mange. Påstanden står.

Hvis vi holder oss innen jernbanen, så har du selvfølgelig rett i at ingen av timene til toppsjefen i Bane NOR blir fakturert. Men det samme gjelder for de fleste øvrige (alle?) ansatte i Bane NOR også. Om fakturerbare timer er et mål på at de "faktisk gjør jobben", så kan det ikke bli gjort stort i Bane NOR.

Skatteetaten, Tolletaten, alle departementene, direktoratene, tilsynene, sykehusene, skolene, politiet, kommunene osv. fakturerer heller ikke timer for sine ansatte, men alle har en toppleder.

OK, skal vi spikke fliser var fakturerbare timer et dårlig valg av ord, la oss bruke kunderettet aktivitet isteden. Altså selskapets formål, å produsere et produkt eller en tjeneste som samfunnet (i større kontekst) har behov for.

Kunderettet aktivitet var bedre - men er det dekkende? Markedsføring av produktene og bedriften er definitivt kunderettet aktivitet og viktig for en toppleder. Topplederen er sentral for å bygge image og tillit i markedet, bl.a. ved å være synlig og tilgjengelig.

To eksempler, som må kunne sies å representere ytterpunkter i så henseende: Bjørn Kjos i Norwegian og ... hvem vet hva hun heter ...? i Vy.

Å lede har vel som formål å støtte "dem som faktisk gjør jobben", altså der den egentlige produksjonen skjer? En leder produserer vel ingenting av det institusjonen/bedrifter er til for/tjener penger på?

Etter et langt arbeidsliv i Det norske Veritas (DnV) med en håndfull ulike toppsjefer med ulike personligheter drister jeg meg til å oppsummere litt.

Jeg begynte der i 1974 mens Egil Abrahamsen var toppsjef. Enkelt sagt kan man si at han var en gigant på mange vis. Han var utdannet sivilingeniør fra NTH og utenlandske universitet og begynte i DnV i 1951 og ble sjef for forskningsavdelingen i 1952. Her introduserte han databeregninger av skips styrke. Han ble administrerende direktør i 1967 og ledet selskapet fram til 1985. I den perioden økte omsetning og bemanning fra NOK 50,6 millioner og 800 ansatte 1,3 milliarder og 3100 ansatte i 1984. Han ledet DNV inn på nye markeder både faglig og geografisk. Det ble et markert internasjonaliserte selskap. Hans mantra var kunnskap og kompetanse. Blant annet bidrog det til at selskapet ble et meget attraktiv arbeidsgiver for nyutdannede sivilingeniører. På slutten av hans ledertid var det tydelig at ekspansjonen kanskje hadde vært litt rask og båret fram av en personlighet grensende til hybris. Abrahamsen døde 10. april 2023 i en alder av 100 år og etter et liv som hadde satt spor etter seg på mange områder.
Jeg husker han spesielt godt fra en tale han holdt på DNVs 150 års jubileum i 2014 hvor han i en alder av 91 år holdt en krystallklar tale om DNVs utvikling fra han begynte som sjef. Det var som å høre han fra hans store årstaler før jul i 1970-80 årene.

Etter Abrahamsen måtte selskapet ta en del personellnedskjæringer og det fikk en noe annen type administrerende direktør i Sven Ullring som virket mer i det stille. Han var også sivilingeniør og fortsatte etter hvert ekspansjonen med gode resultater. Forskjellen til Egil Abrahamsen var stor og ikke minst merkbar i årsavslutningen før jul. Hvor Ullring holdt en stille avslutning basert på en mer tradisjonell innledning til julehøytidligheten mens Abrahamsen holdt en timelang tale om året som hadde gått og planene for det kommende år.

Deretter kom hva man kan kalle et mellomspill med 2 økonomer. Den første var hva man kan kalle en ekstern allround-leder, men det fungerte ikke og varte kun i 2 år. Han gikk ikke godt med fagsjefene under ham og ble avløst av en intern økonom som gjorde en mer habil jobb.

Deretter kom en ny sivilingeniør, Henrik O. Madsen, en danske og fagekspert på konstruksjonsrisiko. Han ledet selskapet fram til en sammenslutning med Germanische Lloyd og DNV GL ble derigjennom verdens største skips-klassifikasjonsselskap. Dette ble nok en noe dyr ekspansjon for DNV og etter rettsaker fikk man noe erstatning for overbetalingen for GL.

I 2015 kom Remi Eriksen, en 48 år gammel sivilingeniør med lang fartstid fra DnV. Jeg har faktisk vært hans sjef noen år. Under ham kjøpte DnV ut de tyske eierne og selskapet ble igjen DNV. Han har har ledet selskapet videre på en god kurs og nå har DNV og datterselskaper en omsetning rundt NOK 31,6 milliarder og over 14 800 ansatte. Og arven fra Egil Abrahamsen med kunnskap og kompetanse som ledesnor gjelder nok fortsatt.

Terje Andersen

Lenke: DNV årsberetning 2023

Noen sjefer er best som igangsettere.
Andre er bedre til å opprettholde en virksomhet og kanskje til å videreutvikle det hele ut fra de forutsetninger som foreligger.

Andre kan være ledere i den forstand at de drar nytte av ulike deler av sin organisasjon og får til et godt felles samvirke.

Andre er eksperter på ledelse, men er ganske blanke på hva de skal lede og ikke alltid forstår hvilke mekanismer de må ta hensyn til hva gjelder politikk, fagforeninger og bedriftskultur, mens andre evner å få til et slikt samvirke og forstår forskjellen mellom statlig virksomhet og det private næringsliv.