Du har nok rett i at det trengs forskjellige typer ledere til de forskjellige typer bedrifter. Det finnes flere eksempler på at suksessrike ledere har gått på en smell når de starter på ny i en bedrift med en helt annen kultur.

Gamle offentlig eide og politisk styrte bedrifter er nok utfordrende, men det finnes ledertyper som får til gode resultater der også. En kan oppnå mye med tålmodighet og ydmykhet om en samtidig er tydelig på hvor en vil.

Og ikke minst erkjenner at administrasjon og ledelse er støttefunksjoner for dem som faktisk gjør jobben, ikke omvendt. Det perspektivet synes å være tapt for en del.

"...erkjenner at administrasjon og ledelse er støttefunksjoner for dem som faktisk gjør jobben ..."

Påstanden er helt meningsløs og viser fravær av kunnskap om hvilke oppgaver en leder har ansvar for å utføre.

Og hvor mange av disse oppgavene kan faktisk faktureres en kunde? Ikke særlig mange. Påstanden står.

Hvis vi holder oss innen jernbanen, så har du selvfølgelig rett i at ingen av timene til toppsjefen i Bane NOR blir fakturert. Men det samme gjelder for de fleste øvrige (alle?) ansatte i Bane NOR også. Om fakturerbare timer er et mål på at de "faktisk gjør jobben", så kan det ikke bli gjort stort i Bane NOR.

Skatteetaten, Tolletaten, alle departementene, direktoratene, tilsynene, sykehusene, skolene, politiet, kommunene osv. fakturerer heller ikke timer for sine ansatte, men alle har en toppleder.

OK, skal vi spikke fliser var fakturerbare timer et dårlig valg av ord, la oss bruke kunderettet aktivitet isteden. Altså selskapets formål, å produsere et produkt eller en tjeneste som samfunnet (i større kontekst) har behov for.

Kunderettet aktivitet var bedre - men er det dekkende? Markedsføring av produktene og bedriften er definitivt kunderettet aktivitet og viktig for en toppleder. Topplederen er sentral for å bygge image og tillit i markedet, bl.a. ved å være synlig og tilgjengelig.

To eksempler, som må kunne sies å representere ytterpunkter i så henseende: Bjørn Kjos i Norwegian og ... hvem vet hva hun heter ...? i Vy.

Å lede har vel som formål å støtte "dem som faktisk gjør jobben", altså der den egentlige produksjonen skjer? En leder produserer vel ingenting av det institusjonen/bedrifter er til for/tjener penger på?

Etter et langt arbeidsliv i Det norske Veritas (DnV) med en håndfull ulike toppsjefer med ulike personligheter drister jeg meg til å oppsummere litt.

Jeg begynte der i 1974 mens Egil Abrahamsen var toppsjef. Enkelt sagt kan man si at han var en gigant på mange vis. Han var utdannet sivilingeniør fra NTH og utenlandske universitet og begynte i DnV i 1951 og ble sjef for forskningsavdelingen i 1952. Her introduserte han databeregninger av skips styrke. Han ble administrerende direktør i 1967 og ledet selskapet fram til 1985. I den perioden økte omsetning og bemanning fra NOK 50,6 millioner og 800 ansatte 1,3 milliarder og 3100 ansatte i 1984. Han ledet DNV inn på nye markeder både faglig og geografisk. Det ble et markert internasjonaliserte selskap. Hans mantra var kunnskap og kompetanse. Blant annet bidrog det til at selskapet ble et meget attraktiv arbeidsgiver for nyutdannede sivilingeniører. På slutten av hans ledertid var det tydelig at ekspansjonen kanskje hadde vært litt rask og båret fram av en personlighet grensende til hybris. Abrahamsen døde 10. april 2023 i en alder av 100 år og etter et liv som hadde satt spor etter seg på mange områder.
Jeg husker han spesielt godt fra en tale han holdt på DNVs 150 års jubileum i 2014 hvor han i en alder av 91 år holdt en krystallklar tale om DNVs utvikling fra han begynte som sjef. Det var som å høre han fra hans store årstaler før jul i 1970-80 årene.

Etter Abrahamsen måtte selskapet ta en del personellnedskjæringer og det fikk en noe annen type administrerende direktør i Sven Ullring som virket mer i det stille. Han var også sivilingeniør og fortsatte etter hvert ekspansjonen med gode resultater. Forskjellen til Egil Abrahamsen var stor og ikke minst merkbar i årsavslutningen før jul. Hvor Ullring holdt en stille avslutning basert på en mer tradisjonell innledning til julehøytidligheten mens Abrahamsen holdt en timelang tale om året som hadde gått og planene for det kommende år.

Deretter kom hva man kan kalle et mellomspill med 2 økonomer. Den første var hva man kan kalle en ekstern allround-leder, men det fungerte ikke og varte kun i 2 år. Han gikk ikke godt med fagsjefene under ham og ble avløst av en intern økonom som gjorde en mer habil jobb.

Deretter kom en ny sivilingeniør, Henrik O. Madsen, en danske og fagekspert på konstruksjonsrisiko. Han ledet selskapet fram til en sammenslutning med Germanische Lloyd og DNV GL ble derigjennom verdens største skips-klassifikasjonsselskap. Dette ble nok en noe dyr ekspansjon for DNV og etter rettsaker fikk man noe erstatning for overbetalingen for GL.

I 2015 kom Remi Eriksen, en 48 år gammel sivilingeniør med lang fartstid fra DnV. Jeg har faktisk vært hans sjef noen år. Under ham kjøpte DnV ut de tyske eierne og selskapet ble igjen DNV. Han har har ledet selskapet videre på en god kurs og nå har DNV og datterselskaper en omsetning rundt NOK 31,6 milliarder og over 14 800 ansatte. Og arven fra Egil Abrahamsen med kunnskap og kompetanse som ledesnor gjelder nok fortsatt.

Terje Andersen

Lenke: DNV årsberetning 2023

Noen sjefer er best som igangsettere.
Andre er bedre til å opprettholde en virksomhet og kanskje til å videreutvikle det hele ut fra de forutsetninger som foreligger.

Andre kan være ledere i den forstand at de drar nytte av ulike deler av sin organisasjon og får til et godt felles samvirke.

Andre er eksperter på ledelse, men er ganske blanke på hva de skal lede og ikke alltid forstår hvilke mekanismer de må ta hensyn til hva gjelder politikk, fagforeninger og bedriftskultur, mens andre evner å få til et slikt samvirke og forstår forskjellen mellom statlig virksomhet og det private næringsliv.